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Purpose Driven Strategy

„In der heutigen Geschäftswelt, die vermehrt durch Erlebnisse bestimmt wird, sind die Meinungen der sieben Milliarden Verbraucher so wichtig wie noch nie. Emotionen beeinflussen Verhalten, Treue und Zufriedenheit. Nutzer treffen Kaufentscheidungen auf Grundlage unterschiedlicher Faktoren, nicht nur aufgrund des Preises. Wir wenden uns Marken zu, die unsere Träume verkörpern – und meiden diejenigen, die das nicht tun. Das hat gravierende Folgen für Unternehmen jeder Art.“ Bill McDermott, SAP, World Economic Forum, Davos.

„I wrote last year that every company needs a framework to navigate this difficult landscape, and that it must begin with a clear embodiment of your company’s purpose in your business model and corporate strategy. Purpose is not a mere tagline or marketing campaign; it is a company’s fundamental reason for being – what it does every day to create value for its stakeholders. Purpose is not the sole pursuit of profits but the animating force for achieving them…… Purpose unifies management, employees, and communities. It drives ethical behavior and creates an essential check on actions that go against the best interests of stakeholders. Purpose guides culture, provides a framework for consistent decision-making, and, ultimately, helps sustain long-term financial returns for the shareholders of your company.”

Larry Fink, Chairman and Chief Executive Officer Blackrock 

 

Der Purpose ist das neue Narrativ: eine Motivationsquelle für Mitarbeiter, Investoren und letztlich auch die Führungskräfte selbst. Das ist die Gemengelage, in der der Purpose im Moment die Antwort der Zeit ist. Das ist vom Denken her noch einmal ein deutlicher Schritt weiter als damals, als es noch um Leitbilder sowie Mission und Vision ging.

Timo Meynhardt ist Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftspsychologie und Führung an der HHL

Jedes Jahr schreibt Larry Fink, Chairman and Chief Executive Officer von Blackrock in seiner Rolle als Investor einen Brief an die CEO´s der Unternehmen, an denen Blackrock beteiligt ist und erinnert sie daran, wie wichtig es den „Purpose“ des Unternehmens zu kommunizieren. „Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential.”

Eine erfolgreiche Strategie basiert für ihn auf einem klar definierten Ziel und Unternehmenszweck

Für Claudia Willvonseder, Vice President Ikea Switzerland ist der „Purpose das Narrativ, um zu erklären, warum Mitarbeiter Dinge tun sollen – die sie dann vertrauensvoll selbst umsetzen.“ Purpose wird bei ihr mit der Unternehmensvision gleichgesetzt, im Fall von Ikea: Vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen, unabhängig vom Geldbeutel. Beim Automobilkonzern Daimler steht „Purpose für Sinngebung“ und ist das erste von insgesamt 8 Führungsprinzipien der Leadership Strategie 2020 .

Wir führen durch Sinngebung (Purpose).

„Put Power of Purpose at the Core of Your Strategy“ titelt die Harvard Business Review und veröffentlichte in der aktuellen Ausgabe einen Beitrag von Thomas W. Malnight. Darin nennt der Strategieexperte die Gründe, warum soviele Stratgien von Unternehmen scheitern: „Most corporate strategy today suffers from three faults. It is too internally focused – we are obsessed with how we operate on a day-to-day basis. It is incremental – let’s take last year’s results and see if we can improve on that by 2-3% next year. And, finally, it is reactive – when we see a problem or an opportunity, we reactwith knee-jerk initiatives. It is easy to see why this approach leads to unfulfilled visions, sluggish performance and uninspired teams.”

Wer einen Organisationsumbau lostreten will, ist gut beraten sich zunächst mit dem Sinn und Zweck seines Unternehmens zu befassen und diesen entsprechend zu kommunizieren.

 

 

 

Vom Shareholder Value zum Public Value

Im August 2019 setzte der Business Roundtable, eine Organisation von Wirtschaftsführern großer US-Konzerne, ein vielbeachtetes Zeichen: 181 CEOs von Amazon, Apple, Coca Cola bis General Motors unterzeichneten bei ihrem Treffen ein neues „Statement on the Purpose of a Corporation“. Darin verpflichten sie sich, ihre Firmen künftig zum Nutzen aller Stakeholder zu führen und verabschieden sich vom alleinigen Fokus auf den Shareholder-Value.

Es zeigt sich immer mehr, dass wirtschaftlicher Erfolg eng mit einem Engagement für eine nachhaltige Entwicklung verbunden ist. Um davon zu profitieren, müssen Unternehmen dieses Engagement aber mit einem klaren Purpose untermauern.

Im SAP Geschäftsbericht von 2018 heisst es: „Wir sind der festen Überzeugung, dass Unternehmen mit einem klaren gesellschaftlichen Auftrag im Wettbewerb deutlich besser abschneiden. Denn Kunden, Investoren sowie zukünftige und derzeitige Mitarbeiter können frei entscheiden, bei wem sie etwas kaufen, in was sie investieren und für wen sie arbeiten möchten. Dass ein höheres Ziel eine Rolle spielt, belegen zahlreiche Studien: 87 % der Verbraucher sind beispielsweise der Meinung, dass Unternehmen langfristig erfolgreicher sind, wenn ihr Unternehmensziel über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht. 80 % der Führungskräfte sagen, dass sinnstiftende Ziele die Kundentreue erhöhen. Außerdem schnitten Organisationen mit einem gesellschaftlichen Auftrag und Werten 15 Mal besser ab als die Konkurrenz.“

Es geht nicht mehr nur um wirtschaftliches Wachstum, um den „Shareholder Value“ immer stärker rückt der „Public Value“ in den Fokus und Unternehmen müssen sich der Frage nach ihrem Mehrwert und Unternehmenszweck stellen. Dies zeigt sich z.B. bei New Work (XING) bei dem der Name des Unternehmens nicht nur Programm ist, sondern Teil der Unternehmensvision. Im Geschäftsbericht von Xing heisst es: „Dabei geht es uns darum, unseren Mitgliedern dabei zu helfen, die berufliche Aufgabe zu finden, die ihnen etwas bedeutet, für die sie brennen, die zu ihrer individuellen Lebenssituation passt. Denn das ist für uns der Kern dessen, was wir in Anlehnung an die Gedanken des Philosophen Frithjof Bergmann „New Work“ nennen: Menschen zu befähigen das zu tun, was sie wirklich, wirklich tun wollen.“ 

Wenn dieser „Sinn für die Zukunft“ glaubhaft erzählt und entsprechend kommuniziert wird, steigert dies vor allem eines, das Vertrauen. Das Edelman Trust Barometer 2019 zeigt, dass sich das Vertrauen im letzten Jahr grundlegend geändert hat. Die befragten Teilnehmer vertrauen immer stärker ihrem Arbeitgeber. Weltweit vertrauen 75 Prozent der Menschen darauf, dass ihr Arbeitgeber das Richtige tut. Die Erwartung der Mitarbeiter, dass potenzielle Arbeitgeber mit ihnen gemeinsam in gesellschaftlichen Fragen aktiv werden (67 Prozent), ist fast so hoch wie ihre Erwartungen an die persönliche Befähigung (74 Prozent) und Berufschancen (80 Prozent).

Und wenn Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder feststellen, dass ein Unternehmen einen höheren Zweck verfolgt, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie ihm vertrauen und motivierter sind, mit ihm zu interagieren.

„Ohne Vertrauen können wir nichts bewegen“ appellierte der SAP Chef Bill McDermott in seiner Keynote an die Teilnehmer auf Weltwirtschaftsforum in Davos Anfang 2018. Denn dieses Vertrauen ist aus Sicht des CEO erschüttert und das könne verheerende Auswirkungen haben. Obwohl die Welt immer stärker vernetzt sei, zersplitterten die Gesellschaften mehr denn je. „Die meisten Menschen wollen sich darauf verlassen können, dass die Institutionen, mit denen sie täglich zu tun haben – Unternehmen, Behörden und gemeinnützige Organisaationen – sich um diese großen Probleme kümmern.“

Unternehmen, so seine Aufforderung, sind gut beraten, wenn sie, wie dies der Forscher Hal Gregersen fordert, sich wieder angewöhnen würden, gute Fragen zu stellen. „Wer sind meine Kunden?“, „Was denken sie?“, „Was soll ich ihrer Meinung nach ändern, um ihr Leben zu verbessern?“

 

Lothar Dörr, Geschäftsführer ComChanger GmbH