Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.

 

 

 

 

 

Strategische Sprachlosigkeit

 

Der Blick auf die Strategie- und Transformationsprogramme der TecDax-Unternehmen offenbart mit recht wenigen Ausnahmen eine erstaunliche strategische Sprachlosigkeit und Austauschbarkeit. Doch das ist kein spezifisch deutsches Phänomen. Warum dies so ist untersucht die Studie „Strategien der TechDax Konzerne“. Die folgende Textbeiträge haben wir daraus entnommen.

 

Viele Technologiekonzerne mussten schon in der alten, prä-pandemischen Welt Sturmreiter sein. Das müssen sie heute in dramatischer Weise mehr als je zuvor. Die tiefgreifende, vor allem durch die Digitalisierung ausgelöste Transformation, mit der die Unternehmen strategisch umgehen müssen, wird aktuell dramatisch  beschleunigt. Ihre Dynamik verbindet sich sowohl mit der grenz- und strukturauflösenden Gewalt der Corona-Pandemie als auch mit ohnehin fragilen politischen Verhältnissen rund um den Globus und bedenklichen soziokulturellen Trends.

Ein perfekter Sturm?

Davon ist in diesen Tagen immer wieder die Rede. Und es zeigt sich, dass die führenden Technologieunternehmen Deutschlands bereit sind, eine große Verantwortung für eine erfolgreiche Bewältigung dieser Krise zu übernehmen.

 Auf dem Olymp gibt´s nichts zu sehen

Hineingeworfen zu sein in eine bedrohliche und stürmische Welt ist das, was Unternehmen heute erleben. Wir sehen die Wogen, wir spüren ihre Kraft – aber es fehlt uns das Vermögen, diese Kraft zu beherrschen. Vor allem fehlt uns das, was im Ingenieursolymp Deutschland das A und O ist: Wir können nicht unter die Oberfläche schauen, wir können die Mechanik des Sturms nicht bis ins Letzte analysieren. Hineingeworfen zu sein bedeutet aber nicht, ausgeliefert zu sein. Und darin liegt auch ein großes Versprechen, ein gewaltiges Potenzial: Wir müssen den Sturm nicht umfassend analysieren, wir müssen die wogenden Massen des Ozeans nicht bis ins Letzte vermessen – wir müssen den Sturm reiten.

Dafür gilt es sich von einigen liebgewonnenen Routinen zu verabschieden. Dafür gilt es neue Instrumente, Denkweisen und Fähigkeiten zu entwickeln. Der Sturm nimmt uns die Sicherheit – eröffnet uns aber auch neue Horizonte, durchbricht alte Grenzen, fegt Zäune und Begrenzungen hinweg.

Alternativlos

Der Sturmreiter ist immer gefährdet – aber auch frei und souverän. Er ist nicht nur hineingeworfen ins Spiel der Wellen und Winde, sondern er ist auch zurückgeworfen auf sich selbst. Zu dieser prekären Autonomie, die Mut, Geschicklichkeit, Intuition, situative Intelligenz und Anpassungsfähigkeit erfordert, gibt es heute keine Alternative, kein Ausweichen und kein Wegducken. Unternehmen müssen deshalb lernen, gute Sturmreiter zu werden. Und das führt unmittelbar zu der Frage nach dafür angemessenen Unternehmensstrategien.

In einem lebendigen Unternehmen zeigen sich Strategien auf unterschiedlichste Weise. Etwa in der Gewichtung und Priorisierung bestimmter Trends, wenn beispielsweise „Herausforderungen, die sich aus der steten Zunahme der Weltbevölkerung bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung ergeben, und deren gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Konsequenzen nur mittels – disruptiver – Innovationen gelöst werden können“.

Oder durch das Bild einer digitalen und flexibilisierten Welt, in der man den Anspruch hat, „die richtigen technologischen Antworten auf die sich rasant ändernden Märkte sowie auf die großen Zukunftsthemen Digitalisierung, Mobilität und Sicherheit zu geben“2, und mit Partnern und Kunden entschlossen die „optimale Route in die digitale Zukunft“ zu beschreiten.

Denkhaltungen

In einer Welt, die zur fortwährenden schnellen Umsetzung und Anpassung an Trends zwingt und in der Resilienz und Dynamik zum Überlebenskriterium geworden sind. Diese spezifischen Perspektiven auf die Welt und die eigene Rolle sind indes keine naturwissenschaftlichen Gewissheiten. Sie sind Ausdruck einer bestimmten Werte- und Denkhaltung und als solche nicht nur kontingent (wie beispielsweise die sehr anderen Perspektiven amerikanischer oder asiatischer Unternehmen zeigen), sondern Manifestationen von Strategien und Selbstbeschreibungen.

 

 

 

 

 

 

Unternehmen sind immer wieder mit der Komplexität, Dynamik und eigentlichen Ungreifbarkeit des Strategischen konfrontiert. In der Praxis gehört deshalb das Beschreibbarmachen der Strategie zu den zentralen Aufgaben einer Unternehmensführung. Wer nicht mehr zu bieten hat als Zahlen oder weltanschauliche Plattitüden, handelt nach Mark Twains berühmter Maxime – „Having lost sight of our goals, we redouble our efforts“.

Das ist der Grund, warum viele Transformationsprojekte, Strategieinitiativen und Neuaufstellungen in Großorganisationen wohlklingende Namen bekommen, auf mehr oder weniger ambitionierten und umfassenden Welterklärungsmodellen beruhen und generell eine zentrale, differenzierende Metapher enthalten.

 

Die wichtigste ist aber: The Messenger is the Message.

Die Strategie- und Transformationserzählungen – und damit auch die entsprechenden Projekte – funktionieren nicht ohne Kontext und lassen sich nicht auf rationale, unternehmensübergreifende Trends und Maßnahmen zurückführen. Sie brauchen in der Tat mehr Licht: einen individuellen Sinn, eine spezifische, in der Organisationsstruktur, Kultur und Historie begründete Ausrichtung sowie einen Kern, der sich nicht darauf reduziert, ein Echo der Marktgegebenheiten und Kundenanforderungen zu sein.

Strategien verstehen

Sprechen Sie mit unseren Experten, wir unterstützen ihre Organisation dabei die passende Strategie zu finden und umzusetzen.

“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”

Sir Winston Churchill